Правила делегирования полномочий. Все о делегировании полномочий. Принципы делегирования полномочий в менеджменте

Содержание
  1. Делегирование полномочий — виды, цели, участники и правила
  2. Что это такое
  3. Виды делегирования в организации
  4. Участники процесса
  5. Цели делегирования
  6. Что можно делегировать, а что нельзя
  7. Этапы
  8. 1. Расстановка приоритетов
  9. 2. Подбор кандидата
  10. 3. Поручение
  11. 4. Контроль исполнения
  12. Восемь правил
  13. Типичные ошибки
  14. Выводы
  15. Делегирование полномочий в менеджменте – суть, виды, цели, преимущества
  16. Важность делегирования
  17. Основные правила и принципы
  18. Особенности распределения заданий
  19. Ограничения при передаче ответственности
  20. Принципы делегирования полномочий и ответственность
  21. В чем состоит принцип делегирования полномочий
  22. Цели делегирования полномочий
  23. Основными принципами делегирования полномочий являются:
  24. Свобода и ограничения исполнителя
  25. Делегирование полномочий и ответственности: что это и как делегировать
  26. Что такое делегирование и что значит делегировать
  27. Как правильно делегировать полномочия — 6 принципов
  28. Виды полномочий и централизация управления
  29. Делегирование полномочий подчиненным: 5 основных правил
  30. Что не следует доверять подчиненным

Делегирование полномочий — виды, цели, участники и правила

Правила делегирования полномочий. Все о делегировании полномочий. Принципы делегирования полномочий в менеджменте

6 099 Виктория Пчелинова

Делегирование полномочий – это поручение подчиненному руководителем выполнить часть его функций с передачей прав и ответственности за их выполнение.

Для главы организации это простой и одновременно сложный процесс, позволяющий повысить эффективность деятельности компании и создать правильную корпоративную атмосферу внутри коллектива.

  Сегодня в статье определим, что можно делегировать, а что нельзя, как научиться доверять сотрудникам и выделять достойных  для выполнения части управленческой работы.

Что это такое

Если говорить простыми словами, делегированием полномочий называется поручение выполнения части работы директора сотрудникам из низшего звена управленческого эшелона.

Это эффективный инструмент руководителя для организации работы, в ходе которой он раздает конкретные задания  подчиненным. Делегирование позволяет:

  • сохранить время и силы для решения наиболееважных задач;
  • развить навыки и повысить самооценкусотрудников;
  • делать больший объем работы за меньшее время;
  • четко соблюдать установленные временные рамки.

На первый взгляд может показаться, зачем это нужно? Ведь каждый должен заниматься своим делом, да и кто сможет лучше справиться с организацией управления, если не сам руководитель.

На самом деле, в любой фирме на его плечи ложится решение многих рутинных задач, с которыми он не в состоянии быстро справиться самостоятельно.

Особенно остро встает вопрос о делегировании полномочий в быстрорастущих компаниях.   

Главный признак современного талантливого руководителя иливладельца бизнеса – готовность без боязни доверить подчиненным часть работы,которую он обычно выполняет сам. Конечно, существуют опасения, что делегировавзадачи другим сотрудникам, он подвергнет бизнес опасности разрушения.

Отрицание руководителем делегирования полномочий – демонстрация слабости и неуверенности в себе.

В этом случае директор находит оправдание собственному непрофессионализму утверждая, что его сотрудники не настолько компетентны, чтобы выполнить серьезные задачи на отлично.

Так он упускает возможность уделить больше времени стратегическим аспектам бизнеса и тем самым тормозит развитие компании.    

Виды делегирования в организации

На практике применяется несколько разновидностей делегирования.

Все они делятся на две основные группы:

  1. Линейные – передача поручений осуществляется от высшего чина с низшему, который в свою очередь может перепоручить задачу сотруднику, который находится ниже по иерархической лестнице.
  2. Штабные – право на совет или помощь штабного персонала работникам основого руководящего состава.

Штабное делегирование полномочийдополнительно разделяется на 4 подвида:

  • Рекомендательное – сотрудник дает рекомендательныесоветы, подсказки руководителю, что делать в различных ситуациях.
  • Согласовательное – человек, обладающий такимиполномочиями должен высказывать мнение о принимаемом решении. Если он выражаетнесогласие, руководитель придерживается его точки зрения.
  • Функциональное – предоставляют возможностьсотрудникам управленческого штаба предлагать или запрещать действия.
  • Параллельное – расширяют полномочия штабнымсотрудникам и дают право влиять на действия линейного руководства.

В процессе функционированиякомпании существуют официальные полномочия, которые обязательно подкрепляютсядокументальным распоряжением.  Но чащевсего это происходит на неофициальном уровне. Такое взаимодействие внутри коллектива достигается, благодаряблагоприятной атмосферы взаимопомощи и доверительных отношений междусотрудниками и руководителем.

Дополнительно выделяютсяследующие виды полномочий:

  1. Распорядительные – обязательные к исполнению.
  2. Координационные – обладают лица, занимающиеся распределением обязанностей внутри компании.
  3. Контрольно-отчетные – когда сотрудники проводят проверку деятельности руководящего состава и отправляют результаты в вышестоящие инстанции.

Участники процесса

Делегирование полномочий – необходимое управленческое действие в любой организации. Хочется этого руководителю или нет, но делегировать все равно придется.

Тогда при передаче функций будут участвовать две стороны:

  • делегирующее лицо – человек, передающий своиполномочия, которыми он наделен изначально;
  • делегат – лицо, принимающее на себя задачу иответственность за ее исполнение.

Хотя, по сути, при перепоручении дел, руководитель(делегирующее лицо) несет еще большую ответственность за исполнение действияподчиненным. Это связано не только с качеством выполнения, но и с правильностьюсвоего выбора – человека, который сможет выполнить работу наилучшим образом.

Цели делегирования

Ежедневно руководителю предстоит выполнять большой объем работы, на которую часто не хватает ни времени, ни сил. А делегирование позволяет решить больше вопросов, выделяя из них задачи первостепенной важности. Какую еще цель преследуют управленцы, пользуясь умением грамотно распределять работу:

  • Повышение уровня качества при выполнении поручения – по сравнению с директором некоторые сотрудники обладают большими знаниями в каких-либо вопросах.
  • Делегирование – мощный инструмент для мотивации. Если сотруднику доверяют поручение, это значительно повышает самооценку. Он старается сделать работу на высшем уровне.
  • Это повышает корпоративную культуру, стимулирует саморазвитие персонала, раскрывает новые таланты и возможности. В «здоровом» коллективе ценят доверие и инициативность, новичков охотно обучают сотрудники со стажем. При этом они не боятся конкуренции. Наоборот, это вселяет уверенность, что после повышения по карьерной лестнице, подготовлена достойная смена.
  • Передача полномочий дает возможность проверить исполнительность и компетентность подчиненных, а также выяснить уровень лояльности к компании.

Что можно делегировать, а что нельзя

В погоне за оптимизацией рабочей деятельности, для себя важно уяснить, что делегирование полномочий применимо не в каждой ситуации.

Воспользоваться этой возможностью необходимо, если:

  • предстоит рутинная работа, для выполнениякоторой не обязательно участие руководителя;
  • специализированную деятельность, в которойсотрудники разбираются лучше директора;
  • частую работу, простые манипуляции, доведенныедо автоматизма;
  • предварительные разработки, подготовительныеэтапы работы.

В большинстве случаев управленец руководствуется следующимправилом – всё, что могут сделать подчиненные, нужно передать им на выполнение.

Что нельзя:

  1. Постановку целей, принятие окончательных решений при исполнении и разработке стратегических задач, оценку и анализ результатов.
  2. Мотивацию коллектива.
  3. Вопросы особой важности.
  4. Задачи с высоким риском.
  5. Неординарные вопросы, решение внештатных, форс-мажорных обстоятельств.
  6. Срочные дела, решение которых не терпит перепроверки и корректировки.
  7. Вопросы, которые не подлежат разглашению.

Этапы

Процесс делится на несколько последовательных частей:

1. Расстановка приоритетов

Составьте таблицу со списком задач, которые вы обычно выполняете. Синим цветом выделите функции, которые не оказывают большого влияния на прибыль фирмы. Красным отметьте дела, от которых зависит развитие и будущее организации. Если вы не ведете учет времени, которое затрачиваете на решение ежедневных рабочих задач, проведите такой эксперимент.

Так вы поймете, что огромные временные промежутки уходят на работу, с которой вполне могут справиться подчиненные.

2. Подбор кандидата

Выбор сотрудника, которому можно доверить частьуправленческих функций – ответственный и сложный процесс. Если руководительопытный и давно работает в коллективе, он наверняка предполагает, кому изподчиненных можно доверить новый фронт работ. Когда уверенности нет, стоитобратить внимание на 3 важных момента:

  1. Наличие психологической готовности к выполнениюобязанностей более высокого уровня, лидерских качеств и авторитета у коллег.
  2. Профессионализм и наличие знаний.
  3. Уровень занятости непосредственнымиобязанностями.

3. Поручение

Управление персоналом – творческий процесс. Составление распоряжения и передача функций в сухом приказном порядке может быть воспринята работником без энтузиазма. Делегирование лучше осуществлять во время разговора, разъяснив подчиненному, зачем нужна его помощь и почему надежды возлагаются на его личность. Это способствует мотивации и стремлению выполнять поручения качественно.

При этом нельзя забывать о документальном подтверждении ипередачи части ответственности за новые полномочия. Иначе, выполняя новыефункции, новоиспеченный начальник может столкнуться с саботажем и недовольствомсо стороны других сотрудников.

4. Контроль исполнения

Проверка результатов выполнения должна быть регулярной, но не слишком частой. Это вызовет дополнительное напряжение и потерю инициативы. В то же время редкий контроль также не приемлем – сотрудник может допустить ошибку и работа продолжится в неправильном русле.

Важно найти золотую середину. Проверка может проходить к рамкам совещания или доклада при личной встрече, а также в форме отчетов за разные периоды.

Восемь правил

  1. «Делиться» своими полномочиями нужно не из амбициозных доводов, а для пользы бизнеса.
  2. С помощью делегирования повышайте уверенность с сотрудников в собственных силах. Это также важно, как выполнение порученной задачи.
  3. Курируйте и поддерживайте даже самого успешного и самостоятельного сотрудника.

    Это подстегнет его к еще большим стараниям.

  4. Давайте поручения лично, без посредников. Это поможет избежать искажения смысла задания.
  5. Помните, что решение сотрудника требует перепроверки. Чтобы исключить ошибочное выполнение, не делегируйте задачи, которые должны решаться быстро и безошибочно.

  6. Если вопрос решен неверно, требуйте объяснения причин, не переходя на личности. Не критикуйте конкретного человека, а разберите суть ошибки и варианты ее исправления. 
  7. После передачи поручения, не нужно вмешиваться в процесс исполнения по пустякам.

    Такое действие необходимо, если ошибка может привести к серьезным осложнениям.

  8. Принимайте ответственность за исполнение полномочий на себя. Будьте мудры: в случае успешного исхода – хвалите сотрудника и подчеркните его исключительность, ответственность за неудачный исход  разделите поровну.

    Такой шаг будет оценен по достоинству, и в следующий раз подчиненный станет выполнять работу с еще большим рвением.

Типичные ошибки

Изучение промахов поможет руководителю научиться грамотно перераспределять работу по управлению компанией.

Вот самые распространенные:

  1. Отсутствие умения доходчиво проинструктировать подчиненного.
  2. Делегируйте только те функции, которые выполняете самостоятельно.
  3. Ошибка на этапе выбора кандидатуры. Руководствуйтесь основным правилом, когда отбираете сотрудника: « Работу нужно поручать не тому, кто хочет ее выполнять, а тому, кто может ее сделать лучше остальных».
  4. Делегирование полномочий человеку с несносным вспыльчивым характером не приведет к желанному результату. Выбирайте хладнокровных и уравновешенных людей.
  5. Нельзя передавать полномочия без документального подтверждения.
  6. Страх потерять авторитетность, если сотрудники узнают о некомпетентности руководителя в определенных вопросах.
  7. Самая опасная ошибка – поручение подчиненному функций, которые позволяют ему руководить организацией совместно с директором.

Выводы

В заключение хочется сказать, что делегирование полномочий – это не способ переложить обязательства на плечи подчиненного, а модель разделения работы руководителя с целью повышения ее эффективности.

Это делает работу руководителя легче, но ни в коем случае не освобождает от долга принятия окончательного решения. Именно эта необходимость и удвоенная ответственность отличает его от простого работника.

Источник: https://dvayarda.ru/business/delegirovanie-polnomochiy/

Делегирование полномочий в менеджменте – суть, виды, цели, преимущества

Правила делегирования полномочий. Все о делегировании полномочий. Принципы делегирования полномочий в менеджменте

Полномочие представляет собой ограниченное право и ответственность кого-либо применять ресурсы предприятия, принимать решения, выносить распоряжения и проводить управленческие действия. Такие функции предоставляются должности, а не лицу, которое ее занимает. Существует два вида полномочий:

  • линейные;
  • штабные (аппаратные).

Линейный вид отличается передачей обязанностей непосредственно от руководителя к подчиненному и затем по цепочке к следующим сотрудникам.

Директор предприятия, который обладает линейными полномочиями, имеет право утверждать решения и действовать в некоторых вопросах самостоятельно, то есть без согласования с другими руководителями, если это не противоречит законодательству или уставу организации. При передаче конкретных заданий обязательно принимаются во внимание:

  • принцип единоначалия;
  • необходимость ограничения нормы управляемости.

Следуя принципу единоначалия, сотрудник получает полномочия от своего непосредственного руководителя и отвечает только перед ним. Под нормой управляемости подразумевается количество подчиненных одному начальнику.

При решении вопросов консультативного или обслуживающего назначения штабные полномочия способствуют использованию сотрудников, не нарушая принципа единоначалия. В аппаратные полномочия входят:

  • рекомендательные;
  • координационные;
  • контрольно-отчетные;
  • согласительные.

Если существует необходимость, то обладатель рекомендательных полномочий имеет право давать советы, в которых нуждаются руководители или исполнители при решении сложных вопросов. Координационные полномочия дают возможность совместно принимать важные решения.

Полномочия контрольно-отчетного характера дают возможность провести проверку работы руководителей и исполнителей, запрашивать у них конкретную информацию, проводить ее анализ и полученные результаты отправлять в соответствующие органы.

Важность делегирования

Пока менеджер не узнает преимущества делегирования полномочий в менеджменте, он не научится управлять. Необходимо знать несколько важных нюансов:

  1. Чтобы бизнес развивался правильно и более эффективно, руководитель должен обращать внимание на основные детали любого проекта, не вдаваясь в подробности. Желание контролировать и управлять всеми делами самостоятельно ведет к неимоверной потере времени. Ни один менеджер не сможет выполнить работу в одиночку, да и нельзя, чтобы вся нагрузка лежала на руководителе.
  2. Распределение заданий между молодыми сотрудниками поможет подготовить перспективный персонал и создать достойный кадровый резерв.
  3. Делегирование полномочий в организации поможет менеджеру определить, как выполняют свои задачи группы работников. Кроме того, руководитель сможет оценить эффективность работы каждого сотрудника и выбрать лучших для выполнения более важных заданий.
  4. Если полномочия эффективно делегируются, то это означает, что сотрудники выполняют задачи лучше, чем управляющий. В этом случае руководитель должен понимать, что его главная обязанность заключается в правильном распределении работы, которую подчиненные выполнят эффективнее, чем он сам. Поощрение деятельности сотрудников благотворно влияет на плодотворность труда. При этом подчиненный понимает, что начальник ему полностью доверяет, и начинает работать с большей производительностью.

Еще одним важным моментом считается, что иногда сотрудники со своей позиции более остро видят все проблемы компании, поэтому делегирование полномочий в этом случае принесет стопроцентную эффективность при решении различных задач.

Основные правила и принципы

Для того чтобы правильно и эффективно использовать делегирование полномочий, следует соблюдать основные правила. Руководитель обязательно должен указать подчиненному конечный результат проекта.

Сотрудник, который знает, для чего он будет выполнять конкретное задание, постарается действовать гораздо энергичнее и намного продуктивнее. Для любого управляющего очень важно согласовать конечные цели организации с потребностями подчиненного. Еще одно правило заключается в установлении четкого диапазона, в котором должен действовать сотрудник.

Очень часто несогласованность руководителя и подопечного по этому вопросу препятствует эффективному выполнению задания. Сегодня существует 5 ступеней, на которых сотрудник может проявлять инициативу:

  1. На первой ступени подчиненный имеет возможность реализовать свои навыки в минимальном количестве. В этот период он в основном ждет указаний сверху, и при таком делегировании нет необходимости строго контролировать сотрудника.
  2. На следующем уровне руководитель дает подчиненному возможность работать в более расширенных рамках, но при этом он жестко проверяет деятельность сотрудника. Кроме того, существует возможность обсуждения вариантов выполнения проектов, но последнее слово всегда остается за начальником.
  3. На третьем этапе подчиненные ощущают повышение по работе и получают некоторую свободу выбора сроков и способов выполнения определенных задач.
  4. На четвертой ступени сотрудник сам определяет, как осуществить решение того или иного проекта. Руководитель в этом случае проводит своевременную проверку, чтобы убедиться в правильности выбранного плана действий.
  5. На последнем уровне подчиненный обладает свободой действий, значит, он имеет возможность полностью раскрыть свой творческий потенциал. Менеджер только изредка проводит плановые проверки.

Руководитель должен четко представлять, как он собирается распределять задания сотрудникам. При этом менеджер обязан подробно обсудить с подчиненным все вопросы, а работник объяснить ему, как он собирается достигнуть конечной цели проекта и в какие сроки. Специалисты не советуют руководителю навязывать выбранный ранее план работы, а предоставить некоторую самостоятельность сотруднику.

Особенности распределения заданий

Распределение полномочий и ответственности является делегированием прав подчиненным без риска злоупотребления служебным положением. На руководителя ложится ответственность за правильный выбор полномочий, которые могут поступить к сотрудникам.

Он обязательно должен донести до подчиненных всю ответственность, которая ляжет на них при невыполнении определенных задач. Распределение прав проводится с учетом, что сотрудники будут осуществлять управление производством при непосредственной поддержке своего руководителя.

Поэтому подчиненный, уверенный, что его не бросили одного решать проблемы, будет работать гораздо эффективнее. Кому и какие полномочия делегируются, должны знать все штатные работники организации, чтобы не произошло фактов неподчинения новому руководству. Весь объем задания руководитель должен разбить на составные части и делегировать их постепенно.

При этом не желательно сюда включать неинтересную и очень сложную работу, так как это может стать причиной снижения производительности труда. Если руководитель будет ответственно относиться к делегированию полномочий, то в большинстве случаев ему не придется переделывать работу за плохими исполнителями.

Ограничения при передаче ответственности

Руководители должны помнить, что некоторый тип задач подчиненные не должны решать. Основной частью непередаваемых полномочий считаются непосредственные обязанности начальника на предприятии. К ним относятся:

  • определение целей организации;
  • решение задач, которые могут кардинально повлиять на политику предприятия;
  • контролирование результатов работы;
  • особо важные задания, которые связаны с высоким риском;
  • решение срочных вопросов, на которые нет времени на перепроверку.

Например, на предприятии вопрос о месте закупки нового оборудования может решить отдел снабжения, но потребность в нем и рациональность его приобретения принимает только руководитель организации. В банке вопрос о выдаче кредита может принять соответствующий комитет, но он не имеет права изменить политику займа финансовой организации.

То же самое касается контроля за выполнением работы сотрудников, так как проверка считается одной из основных обязанностей любого руководителя. Задания, имеющие особую важность и связанные с риском, выполняются самим начальником или делегируются более опытным сотрудникам.

Дело в том, что ошибка подчиненного может принести убыток предприятию на долгое время, поэтому переговоры о сотрудничестве и преобразования в политике работы организации управляющий принимает самостоятельно.

Если на предприятии нет аналитического отдела, то все решения, которые базируются на выводах, сделанных из анализа работы организации, принимает только руководитель.

Источник: https://nauka.club/menedzhment/delegirovanie-polnomochiy.html

Принципы делегирования полномочий и ответственность

Правила делегирования полномочий. Все о делегировании полномочий. Принципы делегирования полномочий в менеджменте

Многие руководителям знаком принцип: «Хочешь, чтобы дело было сделано хорошо — сделай это сам». Но представьте, какой поток задач обрушивается на руководителя большой развивающейся компании. Чрезмерная ответственность и умственные перегрузки, работа на выходных и даже во сне, истощение нервной системы.

В чем состоит принцип делегирования полномочий

Чтобы сохранить свое время и здоровье и добиться лучшей продуктивности, достаточно понять в чем состоит принцип делегирования полномочий и внедрить его в своей компании.

Руководитель, который умеет делегировать, похож на генерала идеальной армии. Он разбирается во всех тонкостях военного дела, но при этом не роет траншей, а составляет общую стратегию боевых действий и поручает задания по цепочке своим подчиненным.

Офицеры и солдаты занимаются каждый своей задачей, а затем докладывают о выполнении. Но это не означает, что генерал может дать приказ и уйти в отпуск.

Он контролирует боевые действия на каждом этапе, потому что он несет наибольшую ответственность за успех или провал стратегии.

Главный принцип делегирования полномочий заключается в том, что распределение рабочих задач между сотрудниками компании не должно ухудшать производительность каждого из них.

Суть не в том, как больше нагрузить персонал или заставить подчиненных делать работу за себя. Делегирование отличается от обычного перебрасывания задач равномерным распределением ответственности.

Это обоюдная договоренность между тем, кто передает задачу, и тем, кто сознательно принимает на себя ответственность за ее выполнение.

Цели делегирования полномочий

Грамотное внедрение основных принципов делегирования полномочий позволяет:

  • Повысить общую вовлеченность и производительность компании;
  • Провести профилактику рутины и профессионального выгорания;
  • Мотивировать сотрудников нижестоящих должностей;
  • Выделить инициативных и креативных сотрудников среди «тупых исполнителей»;
  • Разгрузить руководителей отделов, исполнительного директора, менеджеров проектов и другой управляющий персонал;
  • Высвободить временной и человеческий ресурс для решения срочных и актуальных задач;
  • Выявить «слепые пятна» в способностях сотрудников и прокачать слабые места;
  • Подготовить новые управляющие кадры при помощи принципа максимального делегирования полномочий;

Основными принципами делегирования полномочий являются:

Онлайн программа по созданию команды и системы

  1. Единый начальник.
    Каждый исполнитель должен получать задачи от одного человека, и только этот человек имеет право вносить коррективы и требовать отчет о выполнении. Этот принцип зеркален — руководитель не должен вмешиваться в работу сотрудников, закрепленных за другими руководителями.
  2. Соблюдение трудовых договоренностей.
    Исполнитель может отказаться принимать задачи, которые не соответствуют его специализации и должности. При этом руководитель не имеет права применять к нему какие-либо взыскания. Если же сотрудник проявит инициативу и выполнит задачу, которая не прописана в должностной инструкции, это значит что он лоялен к компании.

    Таких сотрудников необходимо ценить!

  3. Сохранение ответственности.
    Делегирование не может полностью перекладывать ответственность на исполнителя. Руководитель компании в любом случае отвечает за компанию, руководитель отдела — за отдел. Исполнитель отвечает за предоставление результатов выполненной задачи.

    Если сотрудник не готов принимать ответственность, ему ставится задача с точками контроля. При этом ответственность сохраняется за руководителем.

  4. Полная отчетность.
    Все делегированные задачи учитываются при составлении итоговых отчетов. Все ошибки и несоблюдение планов должны быть отображены в отчете.
  5. Точная постановка задачи.

    Прежде чем приступить к выполнению, исполнитель должен понимать, какой конечный результат от него ожидают. Для этого руководитель ставит задачу максимально точно и обстоятельно, с точками контроля и сроков.

  6. Ограничение полномочий.
    Исполнитель должен иметь доступ ко всем необходимым ресурсам.

    В случае, если это нужно для выполнения задачи, он также получает право давать поручения другим сотрудникам. Однако руководитель должен проследить, чтобы исполнитель не имел возможности злоупотребить своими правами, то есть не получил избыточных привилегий.

  7. Отказ от гиперконтроля.


    Для пользы дела руководителю придется отказаться от привычки постоянно перепроверять подчиненного, которому была делегирована задача. Исполнителю нужно дать свободу выбора решения, если задание не предполагает решение конкретным методом.

  8. Минимум посредников.


    Руководитель может делегировать крупную задачу руководителю отдела, который самостоятельно распределит ее между сотрудниками. В случае если задача срочная и решить ее может один специалист, будет разумнее обратиться непосредственно к этому человеку. Так можно сэкономить время и силы, а также исключить фактор «испорченного телефона».

  9. Поощрение и вознаграждение.


    Грамотный руководитель найдет, чем вознаградить своего подчиненного. Это может быть повышение в должности, дополнительный выходной, различные плюшки и бонусы в виде пиццы за счет компании или билета в кино. Такое поощрение значительно мотивирует и выстраивает хорошие отношения между поручителем и исполнителем.

  10. Непрерывность и максимальное делегирование.


    Перепоручение задач не должно носить стихийный характер, то есть когда руководитель “в запаре” — он делегирует, а когда все спокойно — нет. Принцип максимального делегирования полномочий подразумевает, что руководитель готов доверить часть своей работы конкретному сотруднику на регулярной основе. В перспективе этот сотрудник может рассчитывать на должностное повышение.

Свобода и ограничения исполнителя

Основные принципы делегирования полномочий распространяются как на руководителе, так и на исполнителей. Руководителю важно распределить задачи между наиболее ответственными сотрудниками. Исполнителям же необходимо понимать, как правильно принимать задачи, и где именно проходит граница между основными задачами, добровольной помощью и ответственностью.

При взаимодействии руководителя и исполнителя существует несколько уровней свободы и ограничений:

  • Полный контроль.Руководитель дает исполнителю пошаговые указания и не требует отчета по срокам и объемам выполнения задачи.
  • Свободные сроки.Руководитель ставит задачу, а исполнитель может сам устанавливать сроки ее выполнения.
  • Свободные сроки + методы.Исполнитель сам решает, сколько времени он потратит на исполнение и каким образом он достигнет поставленной задачи.
  • Выполнение по графику.Исполнитель получает задачу вместе с графиком этапов ее выполнения. Он отчитывается перед руководителем по мере выполнения.

Делегируйте правильно! Соблюдение принципов делегирования полномочий и совместная ответственность за каждую задачу повышает вашу личную эффективность и производительность компании.Полезно? Поделитесь с друзьями или коллегами:

Источник: https://4smart-academy.com/printsipy-delegirovaniya-polnomochij-i-otvetstvennost/

Делегирование полномочий и ответственности: что это и как делегировать

Правила делегирования полномочий. Все о делегировании полномочий. Принципы делегирования полномочий в менеджменте

Здравствуйте! Сегодня расскажем, что такое делегирование полномочий и ответственности, и как правильно делегировать.

Руководитель организации не может заниматься всеми делами самостоятельно.

Поэтому на плечи хорошего управляющего ложится главная задача – сделать так, чтобы его подчиненные выполняли определенные задачи и развивали предприятие.

Зачастую это самая важная задача, которую должен выполнить руководитель. Достигается это путем делегирования полномочий своим сотрудникам. Как именно мы расскажем в данной статье.

Что такое делегирование и что значит делегировать

Делегирование – это процесс передачи части функций управляющего сотрудникам организации, для достижения ими конкретных целей. По своей сути это постановление задачи и наделение полномочиями для ее решения. Основным проявлением делегирования полномочий руководителем будет должностная инструкция.

Делегирование полномочий нужно прежде всего для того, чтобы снять большинство задач с руководителя, оставив только самые важные. При этом нужно понимать, что в небольшой компании руководитель может выполнить большинство задач сотрудников самостоятельно. Но на большом предприятии, которое занимается производством и реализацией своей продукции, одному справиться просто невозможно.

Пример делегирования полномочий:

Работа кредитного комитета в банках. Этот орган занимается анализом всей собранной информации по заемщику, оценивает риски и выносит самостоятельное решение.

То есть руководство кредитной организации приняло управленческое решение и создало документ – кредитную политику, в которой оно делегировало большинство своих полномочий различным руководителям и сотрудникам направлений. И кредитный комитет, как самостоятельный орган, получил право на осуществление своих функций – анализ и принятие решения о выдаче кредита.

По сути, делегирование ставит перед собой основную цель – создать такую ситуацию, при которой каждый сотрудник выполнял бы определенную задачу для достижения конкретной цели. При этом каждая цель сотрудника любого звена идет на то, чтобы достичь более глобальных планов по работе организации, которые определило руководство.

Как правильно делегировать полномочия — 6 принципов

Делегирование полномочий, как и все в менеджменте, тоже обладает своими основными принципами. Их соблюдение поможет грамотно распределить полномочия и тем самым повысить эффективность работы предприятия на 30-40%.

Вот эти принципы:

  1. Принцип единоначалия. Основной принцип, означающий, что у каждого работника должен быть только один непосредственный начальник, которому он подчиняется. Т.е. напрямую руководитель не может отдавать распоряжения работникам низшего звена, он делает это через постановку целей начальникам среднего звена.
  2. Принцип ограничения. За каждым руководителем должно быть четко закреплено определенное количество работников. И на данной должности он может управлять только ими.
  3. Принцип прав и обязанностей. Очень важный принцип, который говорит о том, что нельзя делегировать на работника больше полномочий, чем написано в его должностных обязанностях.
  4. Принцип закрепления ответственности. Делегирование полномочий не снимает ответственности с руководителя.
  5. Принцип передачи ответственности. Если полномочия делегируются, то руководитель должен знать, что задачи будут выполнены.
  6. Принцип отчетности. При любых изменениях или отклонениях от выполнения задач обязательно должна составляться отчетность для руководителя.

Если не нарушать все эти принципы, можно избежать различных проволочек на предприятии.

Виды полномочий и централизация управления

Для того чтобы до конца понять сущность делегирования, нужно разобраться с видами полномочий и централизацией управления. Это основные теоретические аспекты компании, которые должны быть учтены при разработке должностных инструкций руководителям высшего и среднего звена.

Полномочия – право использовать ресурсы организации для достижения поставленных целей. Они делятся на линейные и штабные.

Линейные полномочия – иерархия подчинения. Те полномочия, которые передаются от начальника к подчиненному, и от него к другому подчиненному, и так до непосредственного исполнителя.

Штабные полномочия – советники вне системы. Это такой аппарат, который позволяет советовать, контролировать и влиять на работу линейного аппарата.

В зависимости от масштаба полномочий выделяют два типа управления: централизованный и децентрализованный. Их основное отличие в месте принятия решения. В централизованном типе управления, руководящий аппарат принимает большинство решений, даже те, которые касаются работы высших звеньев. Как пример – руководитель определяет, как каждому продавцу нужно работать с клиентом.

Децентрализованный тип управления позволяет работникам более творчески подойти к решению задачи. У них есть только главная цель, которую перед ними поставил руководитель, и возможные пути ее достижения. Все остальное они решают самостоятельно. В этом виде управления большинство решений принимаются непосредственно на рабочих местах.

Первый способ больше подходит для профессий, не требующих творческого подхода, а второй наоборот. Не существует в чистом виде централизованного и децентрализованного типа управления. Не могут все решения приниматься либо в руководстве, либо на рабочих местах.

Делегирование полномочий подчиненным: 5 основных правил

Для того чтобы грамотно делегировать полномочия, нужно не только следовать принципам, но и помнить об основных правилах делегирования.

Пять правил передачи полномочий, которые выявили авторитетные менеджеры за годы работы:

  1. Не концентрировать власть в одном месте. Чем больше решений принимается на рабочих местах, тем лучше проходит деятельность компании.
  2. Делегировать полномочия нужно только для пользы компании;
  3. Нужно учитывать занятость работника. Загруженный работник не сможет справиться с дополнительной нагрузкой от передачи ему еще одной части полномочий начальника;
  4. Следует изначально составлять планы, с неким расчетом на то, что, возможно, делегат совершит ошибку;
  5. Ответственность за исполнение своей работы делегатом всегда лежит на плечах руководителя.

Первое и последние правила – самые основные. Власть, сосредоточенная в одних руках, может привести к тому, что одно неправильное решение человека, которому не могут помочь со стороны, может полностью разрушить организацию.

Ответственность за исполнение поручения лежит в большей степени на том, кто его поручил. Но тем не менее основной руководитель высшего звена обязан брать на себя ответственность, если руководитель направления и его подчиненные не справились с задачей, так как это всецело его вина.

Что не следует доверять подчиненным

Но не стоит забывать, что подчиненные не должны решать некоторые задачи руководителя. В основном это прямые его обязанности на предприятии.

Не следует доверять подчиненным:

  • Постановку целей организации;
  • Принятие решений, которые могут изменить политику организации;
  • Контроль за результатами направления;
  • Задачи особой важности и связанные с высоким риском;
  • Срочные задачи, не оставляющие времени на перепроверку;
  • Делегирование полномочий.

При этом стоит понимать что принятие решений в рамках одного конкретного направления на предприятии вроде «У кого закупать оборудование», отдел снабжения вполне может решить. Но отвечать за вопросы развития предприятия, потребность в новом оборудовании и целесообразность его покупки ложится на плечи руководителя.

К примеру, о банках это тоже подходит. Ведь кредитный комитет принимает решение о выдаче кредита, но не может принимать решение об изменении кредитной политики банка. То же самое касается и контроля за результатами направления. Контролировать работу одного сотрудника, выполнение его задач, обязан его непосредственный руководитель – начальник отдела.

При этом работу самого отдела, который обеспечивает решение определенных задач должен контролировать руководитель этого направления или сам генеральный директор. По сути – контроль за достижением цели работы всего направления – одна из основных задач руководителя.

Что касается задач особой важности и связанных с высоким риском. Такие задачи рекомендуется выполнять руководителям самостоятельно, или делегировать их только сотрудникам, обладающим большим опытом работы.

Выполняя задания особой важности, работник может повлиять на работу предприятия как здесь и сейчас, так и в долгосрочной перспективе.

Именно поэтому переговоры о сотрудничестве, изменения в политике, и прочие решения руководитель принимает и осуществляет самостоятельно.

Несколько слов об анализе производственной деятельности. Её должен осуществлять аналитический отдел, если он имеется. В противном же случае, анализировать, обрабатывать и делать выводы из всей информации на предприятии должны руководители направлений. Они должны дать всю информацию руководителю, который на ее основе принимает управленческое решение.

Исходя из этого списка, можно сделать вывод о том, что делегированию не подлежат основные задачи самого руководителя. Ведь в его компетенции: развитие предприятия путем постановки и достижения целей.

И именно в эту задачу входят и остальные:

  • Делегирование полномочий;
  • Создание рабочей атмосферы;
  • Контроль за деятельностью работников;
  • Анализ получаемой информации.

Именно поэтому расхожее выражение «При хорошей организации один человек всегда лишний» верно лишь отчасти. Конечно, руководитель может и должен делегировать свои полномочия, согласно правилам и принципам, но при этом на его плечах остается немалый груз ответственности за развитие предприятия в целом. И большинство своих обязанностей управляющий передать не может.

Источник: https://kakzarabativat.ru/nachinayushhim-predprinimatelyam/delegirovanie/

Закон
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!: